（一）调研特点
1、访谈调研：体现了广度、深度、高度
广覆盖。调研覆盖了一汽-大众长春本部生产、技术开发、销售、采购、质保、控制六大版块及成都、佛山工厂，涵盖了各板块、各层级、各地区、各群体人员，共形成33万字的访谈笔录。
深探究。以世界咖啡形式开展了8 场深度思维碰撞共识研讨，覆盖6大板块，282人参与，最大程度提升了员工的整体参与度，激发了员工的期待感与主动意识，让每个人都感受到企业文化不是与己无关，而是就在我们身边，为企业文化深植落地奠定了重要基础。
高对接。访谈中，对中德双方的主要高层领导及高级经理，坚持“能访尽访”的原则，绝大部分高级经理、共计46 人次接受了访谈。
2、问卷调研：强针对、全定制，获“最走心”认可
有针对性地设计调研问卷，根据各地各厂、中德双方的情况对问卷内容进行差异化的定制；使用个性化的语言、运用企业“自家话”进行描述，得到了参与问卷调研人员的高度认可。一位参与问卷填写的人员在与公司党群工作部文化主管领导进行微信聊天时说，“这么多年见过最走心的调研”、“他们说这个挺好，得认真填填”……（见图1）。特别值得一提的是，在一般企业调研中大家都不太愿意花时间、动脑子去答的开放题，参加问卷调研的一汽-大众人却填写得非常认真，答题质量非常高。
图1 员工填写问卷感受的微信聊天截图
3、综合诊断：利用竞争性文化价值模型对一汽-大众进行了“CT全身扫描”和精准定位
数据显示，一汽-大众具备较强的规范意识和目标绩效意识，强调控制、规范与绩效，呈现出典型的高控制高绩效型文化特征。这一结论得到了一汽-大众的高度认同，因次日要召开一年一度的一汽-大众年度工作会议，所以项目的结论被“连夜加入总经理报告”。
（二）关注重点
作为一家走过26年发展历程的中德合资企业，其成功一定不是偶然，必然有支撑其成功的内在逻辑。所以，在项目的推进过程中，我们始终牢牢把握契合点、弄清差异点、找准关键点，重在探究其成功背后的文化轨迹。
1、把握契合点：中德共同的目标与追求
1991年，一汽集团与大众、奥迪合作，中德两个汽车巨人开始了跨越时空的握手，“最优秀汽车合资企业”的共同目标、“质量至上”的相同追求，为双方合作奠定了良好基础。
中德双方有着共同的目标：德国大众希望通过合资拓展中国市场，让大众走进中国；而作为共和国汽车工业长子的一汽则希望通过合资让高品质汽车走近百姓，“立志一定要让中国的大街上跑的是中国生产的轿车”，所以在公司成立的第一次党员代表大会上，董事长耿昭杰就提出：“一汽-大众要成为中国最优秀的汽车合资企业”。
中德双方拥有相同的追求：德国人注重质量，强调技术；而在中国，当时还是一个物质相对短缺的时代，但一汽-大众早在1996年就根据市场环境与自身经营的变化需要，提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针，并不断践行。
2、弄清差异点：中德双方的文化差异
然而，由于中德之间显著的文化差异，双方从思维方式、行为方式乃至对待工作等方面的理解均有诸多不同，这对于合作提出了较大挑战，并带来了重重阻碍。
敬业VS职业。作为一汽-大众人，特别是老一辈的一汽人，爱企如家，非常敬业，访谈中很多人提到：“我们可能礼拜天出差回来，不是先回家，而是先到单位看一眼，然后才能很安心地回家”；但对待工作同样认真的德国人的行事方式却完全不同，他们有着很强的职业精神，但他们认为：“我与企业是雇佣关系，我完成个人工作后，该休假的时候，不管工作怎么样，到时间说走就走。”
灵活VS严谨。中国人做事情会在规则允许的情况下有一定的灵活度，但有时候随意性会比较大，比如在访谈中大家谈到较多的是，“会议设定超时、拖期甚至随意变更，而且会出现身份越高的人越不遵守规则的现象”；而德国人的做事方式则是非常严谨，说几点开会就几点开会，说哪些人参加就哪些人参加，他们有时候严谨得近乎刻板，他们的原则是“一切都要按规则来、按流程走，不允许有任何的走样”。
重感情VS只对事。中国人重感情、重人情，感情好、关系近的人在一起相处和做事会更顺畅，协调起来更容易；德国人更多地是专注做事，即便是争论也往往是对事不对人。
关键事项需领导拍板VS谁干谁有权。访谈中，大家提到：“中国人管理方式是一级带着一级干，管理层重点在管，执行层重点在干，遇到关键问题需要逐级进行请示汇报，需领导拍板后去落实。同时，企业还拥有健全的党的组织和各类群众组织，比如党委、工会、纪委、团委等；而德国大众是职能化特别强的团队，谁干谁有权，给责任人的授权是非常充分的，管和干是不分的”。
3、找准关键点：中德双方的文化融合
在中德合作的过程中，双方都逐渐认识到，德方不能只考虑大众的利益，中方也不能只是站在一汽的立场上，中德双方都应该从“一汽-大众”的角度去思考问题、去做事情。在这种情况下，中德双方需要相互“尊重信任”、“求同存异”方能“合作共赢” 。只有这样，才能促进中德双方的文化融合，推动一汽-大众不断迈向更加辉煌的未来。
尊重信任是前提。尊重文化差异，尊重不同的利益诉求，欣赏彼此的闪光点，站在多方角度考虑，信任信赖，坦诚相待，只有在这个前提下，才能谋求和实现共同利益的最大化。
求同存异是共识。一汽-大众的文化不应只包含中国一汽的文化和德国大众的文化，更应该是“一汽-大众”独特的、共同的、有利于合资企业发展的文化。有了这样的共识，双方的合作之路才能行稳致远。
合作共赢是目标。一汽-大众双方目标相同、方向一致，双方在共同利益、共同目标的引领下携手共进，与各利益相关方建立长期、友好、紧密的合作关系，合作共赢，共创未来。
（三）核心定位
利用HJC888黄金城的“三元锁定”企业个性分析模型，清晰企业赖以持续生存的核心基因（DNA），从而明确一汽-大众战略支持型文化的核心定位（见图2）。
图2 HJC888黄金城“三元锁定”模型
1、历史：优秀文化基因
（1）回望发展历程，挖掘文化积淀。一汽-大众的发展历程是一个充满拼搏与奋进、骄傲与辉煌的历程。如果用汽车的行驶过程来形容的话，一汽-大众的发展大体经历了“起步”、“提速”、“全速”、“换挡”四个历史阶段，在这一进程中，无论机遇还是挑战，他们始终紧扣时代脉搏，不断演绎精彩乐章，推动中国汽车产业走向世界前沿。
起步：赤手拓荒，艰苦创业。
20世纪80年代末，伴随着改革开发的不断深入、国门的打开，大量进口轿车涌入，整个中国汽车工业面临着巨大挑战。作为共和国汽车工业的长子，一汽以开放的胸怀和前瞻性的战略眼光，开始了与国外汽车厂商合作的探索，迈出了合资经营的历史性步伐。1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司正式成立，成为中国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业，开启了国内大规模制造轿车的崭新时代，一段合作共赢的传奇由此拉开序幕。
一批批建设者，带着理想与抱负，来到这里，开始了艰苦的创业历程。肩负着“让大街上跑的是中国产的轿车” 、“要成为中国最优秀的汽车合资企业” 的情怀与使命的一汽-大众人，拥有着高涨的创业与学习热情，同年8 月，首批 TTA 人员启程赴德国大众，进行生产工艺和管理技术的学习，开启了一汽-大众新车型引入培训的一个标准化培训模式，随后，外语培训、工人的技术培训、经理人员赴德国大众公司对先进管理模式的学习等频繁展开；在国产化上也进行着积极、持续地探索，提出了“宁可三天不回家，也要实现国产化”等口号，连年取得了突破性成果，于1996年4 月，捷达国产化率达到了 60%。
然而，起步之初，一汽－大众仍旧面临着重重挑战：产品质量迟迟上不去，车型种类单一、用户缺少选择，管理没有流程，没有独立的销售体系等诸多问题，使得企业迟迟无法盈利，中德双方的合作由此也遇到挑战。
针对当时存在的问题，一汽－大众明确提出了“质量至上、技术领先、市场导向、管理创新”的十六字经营方针；相继采取了引进奥迪产品，在A级车型中引入ABS、自动变速箱等创新性技术，提出流程再造和打造全员全过程的质量管理体系等一系列强有力措施，逐渐扭转了不利局面。1996年，珠海出租车司机苏耀洪驾驶捷达轿车60万公里无大修，珠海市副市长向一汽-大众赠送了一块书有“纵横南北，一路捷达”的牌匾，这一事件经媒体广泛报道，一汽-大众在行业内奠定了良好口碑。
1997年8月19日， 一汽-大众十五万辆轿车工程验收，意味着中国第一个十五万辆起步，高起点、专业化、大批量的现代化轿车工业基地建成。
提速：栉风沐雨，砥砺前行。
1998年，一汽-大众成立一汽-大众销售责任有限公司，开始建设4S店营销网络，标志着从汽车生产制造为中心，转向建立具备完整的经营管理体系的汽车公司。奥迪、宝来等产品的引进和投产丰富了产品线，逐步完善的生产信息系统、质量体系、培训体系，使一汽-大众开始加速发展，企业盈利能力逐步提升，与之同时，企业与员工共享发展成果，员工的腰包鼓起来，大幅提升了员工的忠诚度、归属感与自豪感。
几年快速发展后，一汽-大众又遇到了新的发展瓶颈：加速的市场竞争和大量竞争对手的出现带来的外部挑战，居高不下的成本和新车型引进困难导致的严重亏损，以及管理体系和人员能力难以跟上生产规模的增长……面对这些问题，一汽-大众大胆决策，建设轿车二厂，向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富；与之同时，面对低迷的市场形势，一汽-大众苦练内功，提出“成本是第一信号” 、 “疯狂降成本” ，全面优化成本；持续提升国产化能力和自主研发能力，加大市场导向，奥迪A6推行定制化探索；加强管理创新，强调 “内部客户意识”和责任担当，开展诸如“我的用户到底是谁？”、“我怎么为他服务”的大讨论活动，传播“油瓶子倒了先扶起来，再去追责”的故事；从德国大众引进了AC 测评体系，用于人员的甄选与开发，启动公司激励机制改进项目；加强企业文化建设等一系列措施逐渐扭转了不利局面，一汽-大众进入快速发展通道。这一阶段，66万辆工程指挥部成立，一汽-大众向ABC全系车型全面迈进，产品线更加丰富，A4、A6、高尔夫、宝来、开迪相继投放，为轿车快速进入家庭做准备，逐渐确立了在中国汽车行业的领先地位。
全速：变革跨越，激情奋进。
在全速迈向中国最优秀汽车合资企业的征程中，一汽-大众不断变革跨越，激情奋进。
2006年7月始，公司实施激励机制改革，打造全新岗位体系；开通技术晋升通道，启动人员能力建设，拓宽人员发展空间……面向全员的激励机制变革和人才培养体系的不断完善大大激发了员工积极性与进取意识。2006年12月，公司第二次党员代表大会上，明确提出了“两最”愿景，随后成立了企业文化推进项目组，经过广泛征集、系统梳理，形成并确立了包括公司使命、愿景、核心价值观、企业精神及经营方针等在内的企业文化体系。
与此同时，在市场营销方面，公司对营销体系进行全面变革，转换营销思路和模式，增强市场导向，调整组织构架和区域构架、引入订单式管理，大幅提升了营销能力和销售质量，2008年实现全国销量冠军，并连续四年销量以每年10万辆的速度增长。体系流程方面，以核心业务为重点，优化流程设计，完善和提升从产品规划到市场营销整个产业链的体系能力。生产布局方面，确立100万辆的战略目标，迈腾引入生产，成都、佛山分公司相继投产，C级、B级、A级车型梯次投放市场，公司产能全面释放，布局趋于完善。2009年实现66万辆产能，2011年全年产量突破100万辆，2013年12 月20 日，公司年产150 万辆庆典在轿车三厂总装车间举行。这是一汽-大众发展史上的又一个重要的里程碑，不仅标志着一汽-大众产能规模得到了再一次提升，同时也表明了一汽-大众综合竞争实力和体系能力又达到一个新的水平。
在此阶段，一汽-大众进入了井喷式发展，盈利能力大幅攀高，赞助奥运、坚持公益事业等举动也为企业树立了良好的品牌形象和社会美誉度， 员工生产积极性和组织荣誉感达到空前高度。
换档：勇立潮头，转型铸梦。
2013年开始，一汽-大众遇到车型更新、换代瓶颈，缺少SUV车型等现实问题，而整个汽车制造业也正朝着模块化、低碳化、智能化、定制化、信息化方向发展，面对新的挑战与机遇，一汽－大众开始了对于发展战略的重新思考。
2013年，一汽－大众启动新一轮合资合同，确定2020战略，原生产基地有序释放产能，新基地建设紧锣密鼓，逐渐形成了东北、西南、华南、华东、华北五地六厂的生产基地布局；在进一步丰富产品线的同时，公司开始把关注点从产品转向产品的全生命周期；在质量提升方面，持续开展了“质量提升工作”、“质量精益”、“成长中的质量”等工程；品牌方面，加强了对品牌提升的重视，提出“创•享高品质”的品牌理念，并形成了健全完善的企业社会责任体系。
2017年9月，在全球汽车产业进入变革转型的关键时期，一汽-大众因势而动，正式发布2025战略。在巩固现有业务的基础上，不断夯实体系能力，做大做强汽车后市场，加速拓展新业务领域，布局全价值链的绿色、可持续发展，向移动出行和新能源领域转型；规划更多SUV车型，建立第三品牌，与大众品牌、奥迪品牌形成“三驾马车”，更大程度满足市场需求。在销售领域，全面推进“相生共赢2.0”战略，建立与经销商的“相生共赢”关系。人事方面也开启了大刀阔斧的改革，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、组织机构能增能减”为抓手，充分地“激发活力、催生动力、传递压力、赋予能力”，一汽-大众踏上了全新的发展之路，焕发新的企业活力，铸就着新的行业奇迹。
一汽-大众在近30年的发展历程孕育了厚重的文化积淀（见图3）。
• “成为中国最优秀的汽车合资企业”的情怀与初心；
• 对先进技术、知识的渴求与学习精神；
• “质量至上”的理念；
• 合作共赢的意识；
• “工程师文化”（严谨认真、踏实敬业）；
• 公平、公正的人才甄选与开发；
• “拼”的意识、“做第一” 的追求；
• 危机与变革意识。
图3 一汽-大众历史文化积淀
（2）客观认识自我，探寻成功足迹
综合访谈、问卷调研与资料分析，我们找到了支撑一汽-大众取得成功的五大关键要素：
• 强大的体系能力；
• 有情怀、能打拼的管理与员工团队；
• 对产品质量的极致追求；
• 合作伙伴之间的信任与信赖；
• 汽车行业高速增长的机遇。
2、现状：文化价值取向
企业文化蕴涵于日常的经营管理活动中，而企业文化管理亦要针对管理中存在的问题，提出文化层面的问题解决思路，补齐短板、提升综合实力，进而提高经营业绩。我们采取定量分析与定性分析相结合的方式，客观、准确、全面地梳理、界定一汽－大众面临的现状问题，并从中找出一汽-大众需要强化的文化价值取向：
• 责任担当；
• 客户意识；
• 市场开拓、进取意识；
• 产品与服务创新；
• 效率意识（决策效率、执行效率）；
• 绩效激励的导向性；
• 主动求变；
• 关注员工成长；
• 品牌意识。
3、未来：期望形象认知
对于一汽-大众未来应确立的企业形象，员工的期望主要集中在四个大的方面（图4）：
• 高品质的代名词；
• 员工心目中共同的家园；
• 可信任，可信赖；
• 走在最前沿，永做领跑者。
图4 一汽-大众未来期望形象认知
4、核心锁定
经过对历史文化积淀、现状价值导向、未来期望认知三个维度的梳理与聚焦，准确锁定、清晰定位一汽-大众的12条核心价值。
• 情怀与初心；
• 尊重、信任信赖；
• “拼”的意识、“做第一” 的追求；
• 对产品质量的极致追求；
• 工程师文化；
• 灵活高效、效率意识；
• 客户意识；
• 责任担当；
• 沟通协作、合作共赢；
• 变革创新；
• 成本意识；
• 长远战略眼光。
（四）管理提升
一汽-大众在经历了爆发式的增长后，步入了转型期和高质量增长期。在这种新的趋势下，一汽-大众的变革已势在必行。经过系统调研与综合研判，我们认为一汽-大众的整体管理思想、管理方向应从六个方面进行转变（见图5），以更好地撬动企业转型提升。
1、从以产品和销量为中心向以市场和客户为中心转变
（1）关注市场，真正树立起市场导向机制。
（2）关注客户，实施拥抱客户计划，致力于以用户体验为中心，持续提升品牌影响和用户满意度。
（3）伙伴协同，与供应商、经销商实现“相生共赢”的伙伴关系。
2、把强大的体系能力转化为灵活高效的体系
（1）探究高效体系的关键要素，对照高效体系要素审视自我、寻求改变，力求打造高效、灵活的现代化企业。
（2）真诚沟通，注重协作，使组织表现力臻完美。
（3）激发活力，积极主动，高效执行。
3、从聚焦于事向更多地关注于人转变
（1）充分尊重员工，充分信赖合作伙伴。
（2）肯定人的价值，高品质的产品和服务是由高素质的人创造出来的。
（3）注重员工参与，提升员工参与度与积极性。
（4）激发人的能动性，让最接近问题的员工去解决问题，从而创造更高价值。
4、管理方式从控制型向服务型转变
（1）转变管理方式，树立管理就是服务的观念。
（2）以服务的角色去管理，用“心”服务，让管理更加有效。
5、从以人为本向以奋斗者为本转变
（1）崇尚拼搏与奋斗，把奋斗者视为一汽-大众最为宝贵的财富。
（2）在分配激励与晋升机制上向奋斗者倾斜，职位靠能力，薪酬凭贡献。
（3）形成“决不让雷锋吃亏”的机制。
6、从传统制造企业向移动出行、业务转型的转变与提升
（1）为用户提供更多元化、智能化的出行解决方案。
（2）做大做强后市场，加快布局新领域。
图5 一汽-大众六个方面的转变与提升